Translate

Minggu, 14 Juli 2013

Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi Keperilakuan


 A.      Aspek Keprilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi tersebut.
Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu­-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di sepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian.
Akuntansi pertanggungjawaban ditujukan untuk manusia, peran mereka, dan tugas-tugas yang dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara keseluruhan.

B.  Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip akuntansi yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai  individu-individu yang bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai terbatas bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan eara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan h.erarki pertanggungjawaban dari suatu perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang Impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktor-faktor operasional atas mana manajer tersebut bertanggung jawab dan mampu melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, sewa, asuransi, dan lain­-lainnya), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung jawab atasnya.

C.  Jaringan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya. Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau, sebagaimana didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pus at pertanggungjawaban semacam itu. Di tingkat puncak adalah presiden atau CEO, yang bertanggung jawab terhadap pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan staf. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efisiensi dalam kinerja.

D.  Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain.

Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori:
  1. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan dibuat di tingkat organisasional yang lebih tinggi.
Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan perhatian kepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang digunakan secara lu as . Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksi maupun departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Di perusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukug akan masuk ke dalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.

  1. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengendalian terhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.

  1. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi mereka.
Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi, manfaat motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih. Pilihan atas dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan perilaku yang tidak diinginkan dan menghilangkan manfaat motivasional. Hal ini akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas mengenai desentralisasi.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.

  1. Pusat investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta
pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on assets — ROA), rasio perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.

E. Korelasi dengan Struktur Organisasi
Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendesain struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur vertikal atau horizontal.
  1. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi, tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari sudut pandang pusat pertanggungjawaban, seluruh segmen produksi adalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui fungsi penjualan. Segmen penjualan merupakan pusat pendapatan karena berbagai manajer hanya bertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa dan tidak memiliki kendali maupun diskresi terhadap biaya produksinya. Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas seluruh aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerima atau menolak usulan investasi.

  1. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.

  1. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil, presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh aktivitas dan hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara parsial berdasarkan fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan struktur horizontal.
Jenis struktur yang dipilihakanmemengaruhijaringan pusat pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggungjawaban sama dengan struktur yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

F.  Menetapkan Pertanggungjawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya dalam membangun suatu sistem pertanggungjawaban yang efektif secara keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas. Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya. Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpang-tindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana mereka bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai komando dan tidak secara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai dengan struktur pertanggungjawaban

G.  Perencanaan Akuntansi Data &  Pelaporan Berdasarkan Pertanggungjawaban
Ketika stnikturjaringanpertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam akumulasi hasil aktual, seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.

  1. Anggaran Pertanggungjawaban
Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala dari pusat pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat dikendalikan" pada tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya kepada kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa yang bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan untuk perhitungannya tidaklah dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari anggaran pertanggungjawaban. Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam anggaran dari tingkat pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya di mana kendali atas hal tersebut berada.
Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung jawab atas suatu pusat biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat wewenang selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi ketika diperlukan, sampai estimasi-estimasi tersebut akhirnya digabungkan ke dalam anggaran operasi secara keseluruhan pada tingkatan manajemen puncak.



H.  Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini
merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur, dan pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian ini melaporkan apa yang terjadi baik berdasarkan akun maupun berdasarkan tanggung jawab fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk piramida" atau prinsip "teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan bahwa laporan rinci tingkat terendah diterbitkan terlebih dahulu. Mengendalikan laporannya masing-masing dan laporan detailnya untuk tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang­orang yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan elemen manusia ke dalam kerangka akuntansi, akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu hal penting dalam evolusi akuntansi keperilakuan.

I. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban
Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia, meliputi:
aManajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk me­ngendalikan operasi secara efektif.
  1. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
  2. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
  3. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
  4. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.

J.  Manajemen Berdasarkan Perkecualian
Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakan­tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.

K. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang paling signifikan telah dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.


L. Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk mendorong penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima hukuman yang segera. Para manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut ditertawakan.

M. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi mereka.
N.  Kesimpulan
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih anggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh karena itu, aspek­aspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansi pertanggungjawaban.
Permasalahan yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat pertanggungjawaban.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar